La Integración Vertical: Grupo DANONE como caso de éxito

Dentro de las diferentes direcciones de desarrollo que una empresa puede llevar a cabo como resultado de las decisiones en la dirección estratégica de la organización, nos encontramos con una de las más importantes en cuanto al impacto que supone en la misma. Me estoy refiriendo en concreto a la integración vertical.

Podemos definir la integración vertical como “la agrupación en la misma empresa o grupo de empresas de varios procesos consecutivos, pero separables, necesarios para la producción de un bien o servicio”. Michael Porter define la misma como “la combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución, venta u otros procesos económicos dentro de una sola empresa”.

Como se desprende de estas dos definiciones la integración vertical se basa en la decisión de la empresa de establecer operaciones, actividades y transacciones internas en lugar de operaciones y relaciones externas para la consecución de sus objetivos empresariales. Esta dirección de desarrollo aparece cuando la empresa decide introducirse en nuevos negocios que están relacionados con la cadena de valor completa de su producto o servicio principal convirtiéndose en su propia proveedora (integración vertical hacia atrás) o en su propia distribuidora o minorista dentro del canal de distribución (integración vertical hacia delante). Esta introducción en nuevos negocios supone una forma específica de diversificación ya que la empresa accede a un negocio diferente propiedad hasta ese momento de su proveedor o distribuidor.

Las posibles razones por las cuales una empresa puede estar planteándose realizar este tipo de operación se fundamentan en la:

1. Búsqueda de una reducción de costes. De tal forma que la adquisición de una empresa fabricante suponga una reducción de los costes productivos mediante:

  • Un mejor aprovechamiento por compartición de recursos entre actividades, buscando economías de alcance.
  • Eliminación de costes derivados de tratar con el proveedor (costes de transacción).
  • Reducción de los costes del aprovisionamiento y la distribución.

2. Búsqueda de una estrategia defensiva en el sector. Se produce cuando la empresa es consciente de que necesita mantener y salvaguardar su actividad principal. Se trata por tanto de proteger el “core” y la competitividad global de la misma.

3. Búsqueda de una estrategia ofensiva en el sector. Por otro lado es posible que la empresa esté considerando que su posición competitiva global mejorará integrando a la empresa proveedora/distribuidora en su cadena de valor. Si se lleva a cabo correctamente, esta decisión podría situar a la empresa en una posición de una gran ventaja competitiva frente a sus competidores.

Sin embargo esta integración no está libre de errores en los que hay que evitar caer a la hora de abordar la estrategia de integración vertical. De entre estos errores en los que puede incurrir hay que destacar los siguientes:

1. Utilizar la integración vertical como herramienta para potenciar el negocio de la empresa. Si una empresa está pensando en abordar dicha estrategia con el objetivo de hacer frente al retroceso de su beneficio de explotación, forzada por la obtención de un margen inferior al deseado en la producción y comercialización, la organización puede cometer el error de integrar la empresa proveedora/distribuidora y trasladar la ineficiencia de su producto principal a la etapa del proveedor/distribuidor.

En este caso la mejora del margen en la fabricación no sería real, ya que empeoraría el margen del negocio del aprovisionamiento o distribución, dándose el caso de convertir en no rentable el aprovisionamiento/distribución del mismo cuando antes sí que lo era.

2. Utilizar la integración vertical para reducir el coste de los suministros. La empresa ha de valorar el tiempo y el coste que tendrá que dedicar a poner en marcha y gestionar la nueva producción frente al aprovisionamiento externo actual.

La integración dentro de la empresa de una nueva actividad supone un mayor coste de gestión de los nuevos recursos y su integración en la actividad habitual de la misma. La empresa ha de valorar si realmente se encuentra capacitada para poder asumir ese tiempo extra que tendrá que dedicar a la gestión de la producción del nuevo componente y a los mayores costes de coordinación.

3. Utilizar la integración vertical como medio para extender una fuerte posición de mercado o una gran experiencia en una etapa a otra de forma automática. El hecho de que la empresa posea una buena cuota de mercado o una gran experiencia en una etapa de la cadena de valor no implica que pueda hacerse con otra buena cuota en otra de las etapas al realizar dicha integración vertical y aplicar su experiencia.

Es importante, por otro lado, tener presentes los mayores riesgos que pueden aparecer durante el proceso de integración vertical y que es necesario que la empresa analice antes de acometer dicha dirección:

1. Falta de experiencia en el nuevo negocio. La empresa asume una nueva línea de negocio sobre la que no posee know-how o conocimientos previos.

2. Mayor complejidad en la organización al integrar una nueva estructura y nuevos procesos.

3. Pérdida de flexibilidad al asumir un mayor volumen de costes fijos por la compra de la empresa proveedora o distribuidora.

4. Pérdida de ventaja competitiva sobre los suministros ya que las deficiencias en la calidad o retraso de los suministros pasan a formar parte de la propia empresa si éstas se producen. En el caso anterior, se podría dar una cambio de proveedor, pero en este caso la empresa ha de mejorar el proceso internamente, perdiendo así la ventaja competitiva.

5. Posible disputa con los clientes. La adquisición de la empresa proveedora por parte de la organización puede desembocar en un enfrentamiento con los actuales clientes competidores de la misma, ya que éstos pueden negarse por razones estratégicas a adquirir ahora los productos a partir de la adquisición a dicho proveedor, al formar parte de una empresa considerada por ellos como rival.

6. Incremento del riesgo global de la empresa, producido al comprometer un mayor volumen de recursos en la nueva fabricación al tener que asumir la fabricación de los productos dentro del proceso productivo global.

7. Aumento de las barreras de salida de la propia empresa, ya que la organización poseerá un mayor volumen de activos involucrados después de la integración.

8. Posible pérdida de ventaja competitiva debido al aumento del coste fijo unitario del negocio. Si después de la integración la empresa tiene problemas para vender su stock el coste fijo hará que su margen se reduzca perdiendo así su ventaja competitiva.

 

El proceso de integración vertical busca por tanto desarrollar por un lado una reducción de costes del proceso productivo y, por otro, desarrollar una estrategia ofensiva o defensiva en el sector. La integración estará totalmente justificada si lo que se persigue realmente es posicionar competitivamente a la empresa frente al resto de los competidores.

Sin embargo es importante estar atento a los indicios de posibles errores al pretender realizar dicha dirección de desarrollo con el objetivo, entre otros, de hacer frente a un retroceso del beneficio de explotación. Si la integración se realiza como herramienta para potenciar el negocio de la empresa, y para reducir únicamente el coste del suministro de los productos semifacturados, su fracaso estará garantizado en un porcentaje alto.
La empresa ha de sopesar los riesgos potenciales descritos con el fin de tener a su alcance la mayor información posible para tomar la decisión más acertada respecto a abordar o no la integración vertical descrita.

GRUPO DANONE – EJEMPLO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Como ejemplo de integración vertical exitoso me gustaría analizar el caso del grupo DANONE, multinacional agroalimentaria francesa, líder del mercado de lácteos y aguas de Francia.

Danone se fundó en 1919 por Isaac Carasso en Barcelona como empresa dedicada a la elaboración de yogures artesanales y en 1929 la compañía se mudó a Francia construyendo allí su primera fábrica. En 1941 se pone en marcha la empresa DANONE S.A. y en 1963 se inaugura la primera fábrica en Valencia. A partir de 1969 la empresa comenzó a enfocar su desarrollo en el sector alimenticio adquiriendo la Sociedad Europea Cervecera (S.E.B.) y la Cervecera Kronenbourg. Dicha compra se proyectó, atendiendo la complementariedad cercana entre la cerveza y el agua mineral, complementariedad a nivel de cadenas de distribución y nivel de mercado, dado que eran bebidas de alto consumo, desarrollando así una integración vertical del mercado.

En 1973 las líneas de negocio cervecera y Gervais Danone se encontraron creando sinergias y desarrollando un modelo de integración vertical hacia adelante entre los proveedores de la materia prima básica, integrados complementariamente en un modelo empresarial cooperativo con la fabricación industrial de los subproductos lácteos. Posteriormente el grupo Danone optó por concentrarse casi exclusivamente en la etapa industrial y comercial, siendo abastecidos por proveedores externos quienes les suministran la materia prima principal.

Para lograr esta diversificación vertical durante todos estos años, el grupo Danone ha ido poniendo en práctica una política de adquisición, participación y control en empresas pequeñas y medianas (filiales), las cuales finalmente acaban actuando bien como proveedores, bien como clientes. Esto ha ido perfilando su modelo formando el Grupo Danone con las siguientes empresas o grupos de empresas:

  • Danone: creada en 1919 en Barcelona por Isaac Carasso.
  • Font Vella: incorporada a la empresa Danone en 1972.
  • Agua de Lanjarón.
  • La marca LU, encargada de la fabricación de galletas.
  • Distribución de productos como agua mineral Evian y Volvic,
  • Arcor: En 2004 el grupo argentino Arcor y Danone se unieron para desarrollar de manera conjunta el negocio de las galletas en Argentina, Brasil y Chile, La operación creó la mayor empresa de galletitas de América del Sur, lejos de rivales como la suiza Nestlé o la norteamericana Kraft.

En la actualidad Arcor es la principal empresa de alimentos de Argentina, el primer productor mundial de caramelos, el principal exportador de golosinas de Argentina, Brasil, Chile y Perú, y constituye una de las empresas de galletas más grandes de América del Sur, en sociedad con el Grupo Danone.

En resumen, el grupo Danone ha tenido claro el modelo de su estrategia y su dirección de desarrollo: la integración vertical. El Grupo revisa continuamente las oportunidades de adquisiciones. En este contexto, el grupo puede tomar una participación inicial inferior al 100% en una empresa, incluyendo, en su caso, una participación minotaria, y al mismo tiempo celebrar acuerdos con otros accionistas en virtud de los cuales Danone podría aumentar la participación y obtener el control efectivo, tomar la participación mayoritaria o ser el dueño absoluto de la sociedad. Esta es la estrategia favorita con la que la compañía tradicionalmente ha crecido y la que la ha llevado a alcanzar el mayor y más diversificado número de consumidores mediante el control y desarrollo de los canales de actividades:

  • Cerveza: Bélgica, España e Italia.
  • Embalaje: Francia y España con las adquisiciones de Verdôme (1992) y Giralt Laporta (1988).
  • Pastas y platos cocinados.
  • Productos lácteos frescos.
  • Aguas minerales.
  • Pastelería y Confitería.
  • Salsas y condimentos.
  • Platos frescos cocinados y congelados.
  • Galletas.